用共同愿景引领教师前行

        要调动教师的积极性，仅仅靠制度约束和管理者的监督是不够的。当教师认同了学校的目标和管理方式，就会形成较强的组织归属感和文化认同。

        校长是一所学校的灵魂，他的工作绩效直接关系到一所学校的育人绩效。因此，作为整个学校工作的领头人，校长的有效领导毫无疑问会提高学校的工作质量，避免学校工作走弯路。但我们往往看到：有相当一部分校长整天在学校里忙忙碌碌，不分事情大小轻重，事必躬亲。但是，由于忙不到点子上，领导无方，劳苦而不得功高。

        譬如，笔者就听说过这样一个真实的例子：A 校长为了打造名校，在全校启动了“名师培养工程”，要求年轻教师每年必须阅读N 本教育专著，作N 字的读书笔记，发表N 篇教育论文，展示N 节示范课……为了使工作落到实处，A 校长亲自深入青年教师课堂听评课，检查青年教师的读书笔记。但是，这样的做法却让许多青年教师整天胆战心惊，唯恐自己哪一天被校长查处，工作疲于被动应付。那么，是什么原因让A 校长领导“无效”，青年教师缺少了主动性呢？

        心理学大师马斯洛曾说：“杰出团队的显著特征，便是拥有共同的愿景与目的。”学习型组织中的第三项修炼便是建立共同愿景，唯有高层主管拥有组织的整体掌控权，因此组织中的舵手必须寻找未来的航向，并促进大家的共识。作为一名现代校长，就必须学会用愿景来管理学校！

        我们知道，大到一个国家、一个地区，小到一个单位、一个人的发展，都必须制订长远规划。办学不是短期行为，一所学校的兴盛往往要用几年甚至几十年的时间。搞教育，校长决不能急功近利，急于求成。作为一校之长，校长要高瞻远瞩，既要兼顾眼前利益，又要考虑学校的长远发展。无论是师资队伍建设、校风校貌建设，还是管理水平的提高以及学校特色建设，都必须有近期和远期打算，制订出具体而又明确的奋斗目标（也就是学校的共同愿景），带领师生员工为实现这个美好的愿景而努力奋斗。

        但是，建立共同愿景不能靠行政命令，不能靠规定，只能靠周而复始的凝练、宣传、沟通和分享，任何强迫和勉强性的举措都可能会适得其反。建立共同愿景，不是解决管理层面上某一具体问题的回答，也不是一种形式性的东西，而是需要学校管理者和全体教职员工全过程、全方位、全方法、全面地将共同愿景贯彻落实到教育教学的各个方面、各个环节之中。建立共同愿景也不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。校长要善于把大家心灵深处的共同的意象挖掘出来，把特级教师、高级教师、优秀班主任等多年积累的教育教学经验进行凝练，把教师们的奉献精神、教学风格等凝练成学校文化，进一步构建学校的共同愿景。

        愿景管理是把学校管理者的工作由监控下属，变成与下属一道为共同的愿景而奋斗，让他们在学校愿景的旗帜下，依靠自己的智慧和对教育的执著，而不是在管理层和规章制度的压力下去完成工作。提倡个人自我评估，而不是由外人来评估和控制。因此，在实际工作中，校长应注意以下几点：一是我们要帮助教师找到现实坐标，使其了解自己目前的教育教学水平，对自己有一个正确的评价；二是帮助教师制订发展目标，并注意远期目标、近期目标与学校愿景的结合；三是帮助教师确定个人发展规划，同时要求发展的起步要低，步子要小；四是帮助教师制订发展措施和进行自我评价。对教师个体的发展，宜采取进步管理，强调教师的自我提高、自我实现。教师成功了，何愁学校不成功？

        任何一个组织要实现长远的发展，仅仅靠制度约束和管理者的监督是不够的，管理的最高境界就是“不管”。当组织成员认同了组织的目标和管理方式，形成了牢固的凝聚全体教职员工的智慧和力量的共同愿景时，就会形成组织归属感和文化认同感。

        因此，一名成功的现代校长，就要做一个善于建立共同愿景的倡导者、管理者和实践者，要有教育理想、教育目标、教育实践，坚持教育创新，要站在理想与现实的结合点上去设计适合校情的共同愿景，并率领全体教职工在理论学习与实践反思中，不断提升和完善共同愿景，让共同愿景之花在推进学校可持续发展中结出丰硕的果实。

                       :2009-12-1日《中国教育报》  （作者 : 山东省胶南   李霞）