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| 中国员工单位行为分析之三 |
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[ 2009/2/17 15:41:00 | By: whp6060 ] |
| 只善于锦上添花或落井下石?“单位人”行为典型模式:随大流
| 南方报业新闻 时间: 2009年01月20日 来源: 南方都市报 |
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作者：
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| 漫画:陈婷 | |
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上一期我们分析了“单位人”行为典型模式之一——对上负责,找靠山,今天我们来继续关注另一类典型模式——随大流。
像绝大多数中国人一样,本地雇员喜欢随大流。大家都这样,“我”当然也这样,全不管“这样”是否符合“我”的价值观和行为准则——事实上,本地雇员的价值观和行为准则非常模糊,多数时候,其判断标准只是简单的“这是否带给我实在的好处”,如金钱、职位、物品、出国旅行等,而获得这些东西的目的又常常是不清晰的,表明即使是判断标准本身也是随大流。
“随大流”从一个侧面证明了多数中国人的公民责任和公民自治能力的缺失。我们不仅对家人和自己负有责任,还对团队、公司和社会负有责任。或许,我们可以没有生存或名利以外的理想,可以没有抽象的价值观或原则,但我们不可以没有职业素养和职业能力,因为说到底,它们是确保我们维持生存和不断获得更多名利的条件。
我总是想不通本地雇员在环境不好的时候喜欢随大流的动机是什么,因为我看不到这样做的好处在哪里。我只能认为这是一种习惯——单位制度内被人管着的习惯,和一种缺失——职业素养的缺失。我们的眼界和心胸都太窄了,看到的和能够容纳的都太少。
对环境的妥协
随大流是对环境的妥协。随大流在日常工作中的表现是,当公司或部门拥有强有力的领导者而治理得当、运转良好的时候,本地雇员的业绩和表现大都很好,职业水准也比较高；但在相反的时候,本地雇员便喜欢浑水摸鱼,有明显的无政府倾向,单位制度里惯有的懒散、得过且过、粗枝大叶、蒙混过关等表现一一出现,其结果是让情况变得更糟。换句话说,本地雇员善于锦上添花或落井下石,而不能够在治理情况不好的时候充当建设性的力量,帮助改善。
有一家公司,在数年时间里由于治理不当而危机频出,业务发展逐渐式微。这种情况也波及到中国分公司,导致一系列项目的失败。在整个过程中,本地雇员惋惜叹气、士气低落、袖手旁观,甚至没有提出任何大胆、有效的解决方案以挽危局。我们有理由认为外籍领导层存在领导力问题——这其实是不言自明的,但我们更需要问自己:作为本地专家,我们是否说了该说的话,提了该提的建议?是否尽到了应尽的责任和义务,起到了应该起的作用?当我们认为正确而有效的建议没有被采纳时,我们是否在可能的范围内努力游说,促成正确策略的实施?如果没有,我们就是失职的,同时也放弃了建设和表现领导力的机会。
在一个部门内也出现了治理不当的情况。部门主管是名管理能力较弱的外籍雇员,工作勤奋但缺少城府,不善于应对缺乏自治能力的本地雇员团队。他可能知道所有的问题,但不知道该怎样解决。他的团队是这样应付他的:他出差不在办公室时,手头不忙的人就不来上班或晚来早走；他不识中文,部门里的中文文件就没人校对,错误百出；他工作认真,亲历亲为,所有的事便推到他那里解决；他生性谨慎,善待员工,有人就对他交代的工作一拖再拖,直到“拖黄”了事；他不善于行政监督,想当然地认为合同、协议、付款是常识,他的部门就没有和任何供应商签订合同或保密协议,价格也以供应商报价为准,基本不还价,对供应商的付款可以拖上一年半载；他在中国没有供应商网络,对供应商的水平也不知情,其部门就多年使用又贵又差的供应商,图的是省心省力。
责任感和自制力的缺失
本地雇员的这些表现从一个侧面证明了多数中国人的公民责任和公民自治能力的缺失。我们不仅对家人和自己负有责任,还对团队、公司和社会负有责任。想想看,如果我们能帮助促成一个项目的实施,不是可以把国外最好的东西通过项目带进来,让中国的社区和消费者受益吗?如果我们把业务规模做大,让组织得到发展,不是可以在给自己创造升职机会的同时,也为其他人创造就业机会吗?如果我们在公司或部门治理不善的时候能够通过自治来改善治理状况,这不是建设自己的职业能力和积累管理经验的大好机会吗?了解别人怎样解决他们的问题是一种学习,通过实践很好地解决自己的问题是一种更好的学习,并可以为他人提供学习的内容——这也是领导力的一个要素。
有人会说:我是个打工的,公司的大局我影响不了,也不关我的事,业务垮了,我再去别的公司。这种想法和态度其实很普遍,因此也就很有害:大家都这么想,还会有多少公司可以选择呢?
我们可以没有生存或名利以外的理想,可以没有抽象的价值观或原则,但我们不可以没有职业素养和职业能力,因为说到底,它们是确保我们维持生存和不断获得更多名利的条件。我总是想不通本地雇员在环境不好的时候喜欢随大流的动机是什么,因为我看不到这样做的好处在哪里。我只能认为这是一种习惯——单位制度内被人管着的习惯,和一种缺失——职业素养的缺失。我们的眼界和心胸都太窄了,看到的和能够容纳的都太少。
在公司整体治理状况不好的时候,中外雇员都有无能为力的感叹,认为身在分公司能做的事很有限,改变不了大局。在这种时候,外籍雇员的低落士气往往导致本地雇员更低落的士气,甚至只剩下了唉声叹气。本地雇员应该看到,其实在分公司有许多事可以做,外籍雇员不做,本地雇员就更应该做,因为这是本地雇员创造业绩、发挥领导力的好机会。
克服随大流的必要性
克服随大流的习惯是需要一点勇气的,那毕竟是与多数人的行为相悖的事。我们通常都知道什么是正确的事,但我们还要有勇气和责任感在别人都不做甚至都反对的时候坚持做正确的事。这样做的好处是什么呢?
我想,与其探讨这样做的好处,不如看看不这样做的坏处:依时间顺序,我们看到了安然公司的破产和纽约世贸大厦的倒塌。两个事件的调查结果表明,如果相关的部门和人员能够在正确的时间里坚持做自己认为是正确的事,结果很可能是不同的,他们的失职是因为没有勇气和责任感坚持原则,把自己的责任上交给最高决策者。而在事件之后,他们都受到了责罚,如日中天的职业发展也就此结束,声名不再。
在所有与事件相关的人中,美国前司法部长杰妮特·雷诺女士最令人敬佩,在大环境和气氛不利的情况下,她是唯一有勇气和责任感,坚持强调对付恐怖组织重要性的人。如果没有“9·11”,我们可能不会知道她所做的一切。但是,会没有“9·11”吗?毕竟只出现了一个雷诺。尽管她的努力没能防止悲剧的发生,但她维护了自己的声誉和职业尊严。我们在企业里的工作与此同理:当公司治理出现问题时,如果我们都不采取雷诺式的行动,而只是随大流,听任局面变得更糟,听任危机的出现,在治理开始并追究责任时,我们的行为是要受到清算的。
让我们谨记做正确的和应该做的事,即使其他人都不做,因为这不仅关乎领导力建设,也关乎我们的职业未来:混乱和不负责任的状况都是暂时的,治理很快就会到来。
作者:栗陆莎(壳牌中国集团沟通事务经理兼新闻发言人,邮箱:lusha.li@gmail.com)
整理:本报记者 王海艳
本版编辑邮箱:
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阿希的“从众实验”
在研究从众现象的实验中,最为经典的莫过于“阿希实验”。
1952年,美国著名社会心理学家所罗门·阿希(Solomon E.Asch,1907-1996)设计实施了一个著名的实验,来研究人们会在多大程度上受到他人的影响,而违心地进行明显错误的判断和行为,证明在群体压力下会产生“从众”行为。
他请大学生们自愿做他的被试人,告诉他们这个实验的目的是研究人的视觉情况。当某个来参加实验的大学生走进实验室的时候,他发现已经有5个人先坐在那里了,他只能坐在第6个位置上。事实上他不知道,其他5个人是跟阿希串通好了的假被试(即所谓的“托儿”)。
阿希要大家做一个非常容易的判断——比较线段的长度(如本栏上图所示)。他拿出一张画有一条竖线的卡片,然后让大家比较这条线和另一张卡片上的3条线中的哪一条线等长。事实上这些线条的长短差异很明显,正常人是很容易做出正确判断的,错误的概率小于l%。
然而,多次实验的统计结果表明,平均有37%放弃了自己的正确判断而顺从群体的错误判断,有76%的人至少做了一次从众的判断,而在正常的情况下,人们判断错的可能性还不到1%。
阿希的实验向我们表明:有些人情愿追随群体的意见,即使这种意见与他们从自身感觉得来信息相互抵触。群体压力导致了明显的趋同行为,哪怕是以前人们从未彼此见过的偶然群体。
实验后,阿希对从众的被试作了访谈,归纳从众的情况有三种:(l)被试确实把他人的反应作为参考框架,观察上就错了,发生了知觉歪曲。(2)被试意识到自己看到的与他人不同,但认为多数人总比自己正确些,发生了判断歪曲。(3)被试明知其他人都错了,却跟着做出了错误反应,发生了行为歪曲。
一般认为,发生从众行为是因为个体在群体中受到信息上和规范上的压力。(l)信息压力:人们普遍认为,多数人的正确几率比较高,在模棱两可的情况下,由于缺少参照构架以及不能确信自己的情境,就越发相信多数人,越从众。(2)规范压力:群体中的个人往往不愿意违背群体标准而被其他成员视为越轨者,害怕与众不同而成为“一匹离群之马”,遭受孤立,因此采取多数人的意见。
而中国学者岑国桢综合归纳出从众原因有5种:
1.为了免受责难；
2.为了表示友好；
3.表示归属群体；
4.多数人更正确；
5.图省事不费心。 | |
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无 忧 无 涯
“自反而不缩，虽褐宽博，吾不惴焉；自反而缩，虽千万人，吾往矣”
——《孟子》
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