中国员工单位行为分析之四--跬步千里

中国员工单位行为分析之四

[ 2009/2/17 15:43:00 | By: whp6060 ]

对领导要听,对同事要争,对下属要令　“单位人”行为典型模式:官本位

南方报业新闻时间: 2009年01月21日来源: 南方都市报

　　漫画:邝飚

中国员工单位行为分析之四

　　“官本位”是中国社会固有的价值观:一个人无论职业能力和职业修养有多高,只要他没有官衔,即行政领导职位,他的价值就不能得到适当承认,个人就得不到广泛的尊敬,物质利益就得不到满足。

　　在中国社会,任何荣耀都敌不过做官是不争的事实。单位里有一条不成文的规则,即“谁大听谁的”,而不是谁对听谁的。这条规则的行为解释是,对领导要听,对平级同事要争,对下属要令,合作态度全看对方级别高低,缺少团队意识。

　　“官本位”影响了本地雇员的做事原则,其普遍缺乏领导力的重要原因之一就是不尊重领导力,只看重行政级别高低。“官本位”价值观不需要也不寻求领导力,这也就难怪出现领导力建设乏力。

　　这是由单位的奖励—认同机制决定的,即无论何种职业和专业,每个人都隶属于单位制度特有的行政等级制,其利益也都按照行政级别来分配,而拥有行政领导职务的人所享受的待遇要高于没有行政领导职务的同级别同事。所以,做官成了单位制度下很多人的追求,而官衔的高低成了一个人社会价值和社会地位的根本象征。

　　改革开放以来,财富的创造和积累不断挑战官本位价值观,并使财富所有者成为新的受推崇和受尊敬的人。有趣的是,许多拥有了财富的人却又宁愿放弃积累更多财富的可能转而追求做官。他们可能各有目的,但在中国社会,任何荣耀都敌不过做官也是不争的事实。这种弥漫在社会成员血液里的“官本位”价值观在跨国公司本地雇员身上也有明显体现,并指导着具体的工作行为。

　　“官本位”价值观首先体现在合作关系中。单位里有一条不成文的规则,即“谁大听谁的”,而不是谁对听谁的。这条规则的行为解释是,对领导要听,对平级同事要争,对下属要令,合作态度全看对方级别高低,缺少团队意识。本地雇员在跨国公司里的表现也程度不同地体现着这种价值观。

　　有一个经验成熟的经理在跨国公司已工作多年,他发现向跟自己平级的团队经理汇报是件困难的事。加入团队前,他的这种不适感就表现得十分明显:有关他加入团队和在团队里的职位和职责等事宜,他从未跟团队经理讨论过,而是通过他们共同的上级与团队经理谈判和讨论。加入团队后,他从未主动向团队经理做阶段性汇报,而要等到跟他们共同的上级一起开会时才做全面报告。他的这种方式也延伸到与外部伙伴的合作中,商谈问题只找对方主要负责人,轻视对方的执行人员,甚至说:“我知道你们定不了,跟你们说也没什么用。”这样的话语和合作态度让对方十分不满。

　　本地雇员普遍缺乏领导力的重要原因之一是不尊重领导力,而只看重行政级别高低。“官本位”价值观不需要也不寻求领导力,这也就难怪出现领导力建设乏力。

　　此外,“官本位”价值观还导致了职业发展目标的单一性,即每个人的目标都是当经理,而不是成为某一方面的专家。

　　“官本位”在跨国公司还有一种变体,就是对国籍身份的重视。“官本位”的实质是对某种身份的认可。在跨国公司里身份有两种:一种是行政等级身份,一种是国籍身份,两种身份都隶属于相应的利益机制。

　　对外籍雇员身份的认可不亚于对行政级别的认可,有时甚至是高于对后者的认可。这种认可在日常工作中体现得非常具体。当本地雇员同事发表意见时,其他本地雇员通常会与之讨论或争论,有时争论得很厉害,而外籍雇员发表意见时,本地雇员通常是附和或沉默,很少有人反驳或与之争论。这基本上不是语言问题,而是价值观问题,因为大家认为外籍雇员比本地雇员懂得更多,更有道理——他们可是从发达国家来的呀!还有一种表现是本地雇员通常更愿意与外籍同事沟通,为外籍同事提供支持和帮助,这在对待从外地或国外来访的同事上尤其明显:大家不在一起共事,也就剥离了可能有的关系因素,来访者便只有两个基本的身份,即来自另一个办公室或分公司的同事和某一国的公民。大家对后一种身份的关注十分强烈,并依据自己对那个国家的尊敬程度来对待同事。这当然是浅薄之举,但这种浅薄是普遍存在的,原因在于,本地雇员没有把自己看成是与外籍雇员在人格上平等的人。

　　作者:栗陆莎(壳牌中国集团沟通事务经理兼新闻发言人,邮箱:lusha.li@gmail.com)

　　整理:本报记者　王海艳

　　本版编辑邮箱:

　　lvzhuo6666@hotmail.com

自我评价系统盲区:不知己不知

　　“外企的人都有点儿牛”是中国城市社会对跨国公司本地雇员的一般评价。本地雇员究竟怎样个“牛”法儿和为什么“有点儿牛”呢?——

　　有一位资深经理在自己擅长的领域已工作多年。在接手一个新项目时,他没有仔细研究项目的策划方案,也没有和有关同事讨论、商谈,而是依照自己以往的经验对整个项目作出想当然的解释。不幸的是,这个看似熟悉的项目其实是一种他从未做过的类型,规模和复杂程度也远超出他以往的经验和认知。结果在项目实施过程中错误频出,环节失控,不仅导致延误,还给公司带来了声誉威胁。

　　另一名资深经理在为公司领导层提供专家建议时,积极介入自己不熟悉但自认为熟悉的职能领域,提出通过新华社内参向中央政府反映情况的建议,并向外籍领导解释说“内参”是中央政府高层领导人每日阅读的刊物,是十分有效的上报渠道。外籍领导层有人立刻“眼前一亮”。所幸当时还有其他本地雇员在场,不然真不知会怎样收场。

　　此类表现说明本地雇员的自我评价系统出了问题,在具备了一定职业能力和积累了一定职业经验之后,产生了自足感和精英意识。

参照群体应为国际经理人

　　的确,环顾左右,在现今中国社会,我们在眼界、经验、收入、职业能力和职业素养方面都属于最好的一群,而且都受过良好的教育,外貌、衣着、谈吐也都很体面。

　　但是,我们的参照群体选错了。向内看,我们很容易自足。中国还是发展中国家,公民的平均受教育程度较低,收入也较低。而向外看,我们很容易发现自己的自足感和精英意识是多么幼稚。我们还刚刚起步,对自己所处的环境还很陌生,对中国分公司以外的制度外延还很不了解,对跨国公司乃至它所归属的制度的运行机制和工作方式还只有粗浅的认知,对跨文化管理还一窍不通。说到底,我们还没有成为跨国商务活动的重要组成部分。

　　我们的参照群体应该是国际经理人——精通国际商务,懂得跨文化管理,对跨国公司制度、组织、规则和规范及运营方式耳熟能详。他们的本地知识和经验可能有限,但善于学习和举一反三,并能付出坚实努力不断获取本地知识和经验,使自己很快适应环境,而在学习和适应的同时表现出良好的领导力。

在“中国”面前保持谦卑

　　本地雇员,特别是高级雇员,喜欢把自己看成中国事务专家,想当然地以为身在中国就对中国社会有深入的了解,讲起话来总是“中国”如何如何,作一般性和结论性评价。

　　中国之大,情况之复杂,让我怀疑真的有人了解她的全貌。专攻中国研究的学者尚不能做到,我们这些整天坐在写字楼里的人又如何做得到呢?这并不是说我们对中国无知,我们是了解一些的,但我们需要在“中国”面前保持谦卑,知道自己还有多少不知。

　　自满与精英意识降低了我们的自我评价能力,严重影响了我们的职业发展。首先,我们不清楚该学习什么或怎样实现自己的职业目标——我已经做得很好了,为什么还没有到那里?于是各种抱怨层出不穷,比如天花板理论、性别歧视理论。其次,我们对自己有不切实际的期待,急于到达终点,失去了脚踏实地工作的耐心和认真求实的作风。这容易降低我们的工作质量和职业素养。

　　“不知己不知”是一种危险,这样的人职位越高、权力越大,为公司带来的风险就越高。几乎每天都有人以各种方式表达“我都知道、都了解”的认识和态度。以我的观察,这种态度越坚定的人越可能是对情况了解最少的人,犯错误的机会也就越高,解决问题的能力也就越低,因为他们最不善于倾听和采纳他人意见。这样的人当然是缺乏领导力的。

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